| 美國信諾(CIGNA)保險集團實施六標差的成功經驗
六標準差
50個字的簡短介紹
- 信諾(CIGNA)保險集團，提供勞工保險服務，採用六標準差 (Six Sigma) 制度，為保險業帶來巨大的變革
- 任用自 Motorola 轉任的人才，確保全盤採用最好的分級方法
- 信諾(CIGNA)保險集團推動六標準差 (Six Sigma) 的做為，徹底落實並和其他改進計劃整合
擁有28,000名員工的勞工醫療機構兼相關保險給付公司 - 美國信諾(CIGNA)保險集團內，實施六標準差 (Six Sigma) 業務的主管為副總裁，在公司組織架構內只比執行長 (CEO) 低兩個位階而已，而擔任這個職位的是一位女性 – Leslie Behnke，直接向管理團隊的某位主管負責。這樣簡單的作法可解釋信諾(CIGNA)保險集團採用六標準差制度後的快速成長和令人驚訝的成果。
2002 年，信諾(CIGNA)保險集團的領導團隊發動以六標準差為基礎的基層品質改進計畫。「我們體認到市場在劇烈地朝橫向發展時，我們不能僅僅單任守門員的角色」，執行長 (CEO) – Hanway 說：「我們體認到必須傾聽勞方消費層的聲音，而非只是聽取資方客戶的意見。」
信諾開始的重大一步之一就是保險業採用六標準差 (Six Sigma) 制度，並任用Leslie Behnke (美國品質管理學會ASQ 的成員和在Motorola 任職 25 年後退休)，即開始實施六標準差制度。Leslie Behnke 在 Motorola 負責六標準差制度業務超過 10 年以上。
Behnke 剛到信諾就任時，部門下屬只有 2 人，而現今已超過 20 人。2003 年第一批人員獲得「Black Belt(黑帶人員)，擅長分析和運用六標準差工具的高手」的認證。
現今，公司內已有 165 名黑帶級的人員，綠帶 (Green Belt) 級的也有 250 名。另外在品質改進部門裏還有黃帶級 (yellow belt) 的員工上千人。
「我們體認到必須傾聽勞方消費層的聲音，而非只是聽取資方客戶的意見。」
信諾締造的數字
• 2006 年淨收入12億美金，和 2005 年的 16億美金相比稍差 (因為業務中短少3.49億美金 )
• 2006 年每股純益 10.50 美金，2005 年為 10.20 美金
• 2006 年股價升高 18%，勝過標準普爾 (Standard & Poor's) 500 大和其他主要競爭者
信諾聘用 Forrest Breyfogle 和他的顧問團隊 - Smarter Solution負責訓練，該團隊負責要在公司內建立六標準差制度的基礎架構並建立將業務策略和客戶需求與六標準差制度整合和並行不悖的方法。
領導和策略規劃
信諾有五大策略規則
1.建立和競爭力相關，有意義的成本優勢
2.幫助改進信諾對員工和群眾保證的健康和福祉
3.向市場推出創新的產品和服務
4.成為顧客的合作夥伴
5.在公司內建立「必勝」的環境
「第五項是最重要的，這一項做不到，其他四項也無法成功」，Hanway 說。他強調領導高層在建立並維護公司文化的重要性，並當成是一種生活方式持續提升，而不是只是另一個三令五申要去做的事。
「基本上，我們在每個層面都盡心盡力提供員工在成功上所需的各種資源。」
Hanway 補充：「我們努力地告訴員工深信-信諾成功，就是他們的成功，而他們的成功也和公司的成功緊密不可分。」
特別是，信諾實施藍帶 (Blue Belt) 訓練，讓執行人員和管理人員學習六標準差制度的基本概念、「kaizen」(持續的改善)、「六標準差設計」(Design for Six Sigma，DFSS)。Hanway 自己就是第一個完成藍帶 (Blue Belt) 課程的人。
管理人員也要學習達成下列事項的各種作為：
- 永遠有改進的空間
- 好的專案計畫要有好的執行人才
- 專案計畫要持續評估
- 要給員工執行計畫充分的時間
- 經理人員要在專案計畫執行的各階段提出正確的問題
Hanway說，像信諾這種身處在競爭激烈且變化快速市場的公司，策略規劃是必要的。「策略計畫落實，才可使你的遠景成真」Hanway 說，「六標準差就是達到的方法」Hanway補充：「六標準差制度讓我們可以有效地執行我們的策略計畫，並且是以改善品質、降低成本增加競爭力的方式達成」。
隨著六標準差制度在信諾內部逐漸成熟，策略規劃也日漸重要，Behnke 補充說，她想將品質、六大標準差制度、「六標準差設計」(Design for Six Sigma，DFSS) 、和「kaizen」(持續的改善) 和策略結合，進而影響最重要的策略重點。「這樣就可以達成我們的策略目標。」
溝通
信諾另外還有公開、直接的溝通管道，根據 Hanway 說，「信諾的溝通管道並非是從上而下的，」他說「而是付出與接受，並且是健康的想法和資訊的交流」。
Hanway 說：「最後，雙向溝通產生了熱誠和信任，並幫助員工了解自己對特定方面成功的貢獻方式。」
在最實際的層面，Behnkes 採用多元的方式和員工溝通：
- 每月或每季實施業務大會，會內實施訓練或是報告成功案例
- 內部網站上隨時都有訓練訊息或是成功案例
- 員工可以利用「Cigna Central」內部網路，取用關於品質和六標準差相關的工具軟體、新聞和每月成功案例舉辦慶祝活動
品質成本
信諾開始實施六標準差時，領導階層及即宣示是全面性的 (請見圖 1) ，「我們要強調不只是產值的改進，並且需要行動上的改進，並且是針對客戶。」Behnke 說：「當有成本刪減計畫時，即會預先針對客戶制定計劃」。
其中一項計畫就和信諾最大的一個客戶有關，這個客戶對於錯誤和申請理賠的時間非常不滿。這個客戶用自己的 BB 和信諾合作。「跨業務的六標準差制度的結果超乎客戶對於時間點和品質的預期」，Behnke 說：「事實上，客戶非常滿意，也帶給我們更多的生意。」
信諾對於什麼都不做的成本有不同的看法，列出可以改進多少、和金錢上的差別。「通常金額的差異非常可觀，並且在數字上，呈現了並且一開始就使管理人員可以讓專案團隊的員工省事許多。」Behnke 解釋：「0.1% 的改進就可以省下好幾百萬。」
圖一 信諾的完整六標準差模型
圖二改善理賠處理
圖 3 理賠程序的改變
每小時理賠產值提高 90%
理賠調整降低 49%
理賠降低 75%
新增一位醫師加入信諾網路的時間降低 70%
圖 2 顯示了信諾實施六標準差前的理賠程序產值鉅幅改變，以及完成的時效。圖3 顯示信諾實施六標準差後以及實施改善後的理賠程序產值鉅幅改變，以及完成的時效。
Hanway相信六標準差制度已然成為協調信諾內部的轉化劑，利用跨部門小組，使得各部門的溝通變得更為順暢。
「每個人分享統計工具和制度、使用相同的方法和語言」Hanway 解釋：「很明顯地，若一家公司只著重在成本上，其品質會降低，但是若是轉而著重品質，成本普遍會降低。」
信諾的方法。
在實施六標準差制度前，信諾的過去充滿合併、併購和事權分散，使得信諾的程序和系統越顯複雜。和實施六標準差以外的改進制度相比，信諾的方法是和 「改善」、「六標準差設計」(Design for Six Sigma，DFSS)、方針管理、效能管理和其他方式整合。
「要獲得最大的彈性和結果，我們將我們六標準差工具內產生出的工具一體納入」，卓越業務執行主管Leonard
C.Javinett說，「但是是以一體化；邏輯的架構方式納入」。
一開始是著重在快速且顯著的成效上，前兩年，信諾內六標準差制度已成熟，逐漸轉而針對公司最重要的策略化目標上。
某些業務單位使用並完全整合這些工具。信諾的計畫是很彈性的，六標準差的實施人員可以隨著客戶的意見、客戶意見的結果和業務上的成果，任意使用各種六標準差工具。Behnke 指出，了解哪些工具可以使用並如何應用的技能 – 並且要靈活地運用 – 皆整合在相關訓練、方法和測量標準內。
並且，當焦點轉移在客戶身上時，關關的方法就要顧及全面。Behnke 補充：「即使使用 DMAIC 時，也要考量到關工具，並且全面地整合」。
醫療機構的現況
對於美國醫療機構面對的成本過高和品質的質疑，使得 Hanway 開始思考信諾是否將其改進方法延伸到整個產業。
Hanway 點出了美國醫療產業的快速變化，包括：
- 醫療產業從以成本為主的架構轉化成以價值為主的系統
- 醫療成本扁平化
- 人口結構的變化迫使更多的服務需求
- 照護品質的不一致性
- 越來越多的美國人到急診室就醫，因為沒有醫療保險
- 品質越加透明化，使得顧客的要求也越高
「六標準差制度就是品質、持續改進和維持卓越–每個醫療服務的事業單位都應該以此為基礎」Hanway 總結說「在信諾，我們知道如果我們想維持我們的領先地位，我沒要提供客戶在醫療照護和供應者方面更有意義的選擇，並且成為可信賴的建議者、導師和實現者–真正的醫療代言人。」
主要成功案例
信諾實施六標準差專案後，減少 49 %的住院病患。
背景
要能更加因應客戶的需求和越來越複雜的問題，CIGNA Behavioral Health
(CBH) 開發了常診患者管理計畫(Intensive
case management ,ICM) 。
該計畫的目標就是指派 ICM 管理人員，讓病患更能配合醫療和使門診病人配合醫囑。其能降低回診率和諸如物資浪費的問題。
沒有實施ICM 前，回診率非常高且在增加中，照護管理人員和病患接觸，教導病人自己所患的疾病和診療方式，和病患家屬合作，和心理健康和藥廠合作的醫療計畫，並協助管理並換可以享有的照護。
問題
在實施計畫前，特定種類的疾病的回診率和物質濫用的狀況持續在增加。
方法
CBH 實施了詳細、衡量、分析改進和控制專案，找出ICM計畫內觀察到的實際成效和目標差異的可能原因，並且實施改善和長期結果監控。
結果
分析後得到下列有趣的事實：
- 回診率的計算結果是錯誤的 – 事實上，低估了 – 因為並沒有納入後續的診療和問題的處理，而只是納入原本的診療和處理
- 高風險病患的確認不足
- 後續的出院和門診病患的醫療不足
- 後續的溝通不足 (太多或不明確)
實施的改進方式
採用五種改進方式
:
1.重新定義更詳細、顧客為主的回診計算方式
2.改善出院和後續醫療規劃
3.提供自動ICM 醫療者和病患登記
4.強化病患的溝通並改進方式
5.實施所有醫療照護協定、範本和訓練，包括員工輔助計畫和非醫療服務，著重醫療的詳細、全面方式的重要性
控制階段
將286 位病患納入 ICM 計畫，並和其他 517 位病患對照，實施為期一年的研究<
結果
結果非常顯著：
- 回診率降低 53%。每位病患節省 3000 美元，住院病患總照護成本降低 49%
- 病患依照醫囑服藥的比率提昇14.9%
- 門診病患成本降低的顯著效果，使得信諾節省了比 ICM 住院病患照護計畫所更多的成本
- ICM 組的數字降低 53%，對照組降低 11%
- ICM 組的住院病患總成本降低 49%，對照組升高了 225%
(May 2007 / Quality Progress ) |
